Chuẩn bị phương án 1: Thử thách dự án “Đòi hỏi cao”
Một cách để kiểm tra và phát triển tiềm năng của một nhân viên là mang đến cho họ một thử thách vượt xa hẳn những kỹ năng mà họ thể hiện trước đây. Ví dụ lựa chọn một hoạt động từ bản mô tả công việc của mình và để những người bạn muốn đánh giá và phát triển tiến hành hoạt động đó trong một khoảng thời gian cụ thể. Hãy giải thích cho mọi người điều bạn sẽ thử thách họ. Mô tả chi tiết việc họ phải làm và cách thực hiện, cũng như cách bạn kiểm tra họ, đồng thời chỉ cho họ những ví dụ tốt và xấu (nếu có). Tuy nhiên, hãy cẩn thận với phương pháp này. Bạn sẽ cần kiểm soát những kỳ vọng, tránh hứa hẹn đề bạt hoặc tăng lương. Hãy nói đơn giản rằng bạn muốn xem họ vượt qua thử thách như thế nào. Lưu ý về thời gian thử thách. Kết thúc hoạt động đúng lúc. Đưa ra những phản hồi chi tiết về mức độ hiệu quả trong công việc của họ.
Chuẩn bị phương án 2: Dự án học tập hành động
Cách thứ hai để đánh giá và phát triển nhân viên là sử dụng việc học tập hành động, liên quan tới việc vừa học vừa làm. Lúc đầu, nó được kết hợp với những tình huống nghiên cứu lớp học trong đào tạo quản trị, học tập hành động gần đây đã mở rộng thành các trải nghiệm thực hành công việc.
Chúng ta hãy bắt đầu với vấn đề kinh doanh thực tế. Thử lập một đội đa chức năng với những người có khả năng giải quyết vấn đề, làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian. Hãy chọn những người có thể hưởng lợi từ việc thực hiện đa chức năng. Không giống như đào tạo trong lớp học – phương pháp thường không có kết quả thất bại – một dự án học tập hành động có những khó khăn thực sự. Thất bại có thể tác động tới việc tăng lương và cơ hội thăng tiến của nhân viên. Các thành viên trong đội cùng làm việc để nghiên cứu vấn đề, đề xuất giải pháp, thử nghiệm các giải pháp chắc chắn và đáp ứng kỳ vọng cải thiện. Học tập hành động thực sự hữu ích trong việc phổ biến rộng rãi hình ảnh đa chức năng của cá nhân. Đồng thời, thành viên của đội có cơ hội hiểu biết về doanh nghiệp trong khi giải quyết các vấn đề thực tế – và cả những vấn đề rõ ràng đặt họ trong tầm quan sát của những nhà hoạch định cấp cao. Nếu đội giải quyết được vấn đề, cả đội sẽ cùng được tín nhiệm; nếu đội thất bại, các thành viên sẽ cùng bị khiển trách. Điều đó khiến cho quá trình phát triển được tiến hành theo cách hiếm thấy ở những chương trình tập huấn trong lớp học.

Chuẩn bị phương án 3: Ủy quyền trách nhiệm

Cách thứ ba để đánh giá và phát triển nhân viên là ủy quyền cho người bạn muốn đánh giá và/hoặc bồi dưỡng, giao cho họ những trách nhiệm khó khăn trong thẩm quyền của bạn. Phương án này tương tự như phương án 1 – ngoại trừ việc thay vì chỉ ủy quyền một hoạt động, bạn có thể ủy quyền một nhóm hoạt động. Giả sử bạn tự mô tả công việc của mình, cập nhật và liệt kê những hoạt động bạn làm một cách bao quát nhất. Sau đó bạn sắp xếp lại danh sách, những hoạt động khó nhất đặt trước và những hoạt động dễ hơn sau. Bạn ủy quyền thực hiện phần công việc dễ hơn cho một hoặc nhiều cá nhân bạn muốn đánh giá và bồi dưỡng. Huấn luyện để họ biết cách làm tất cả những công việc ở nửa “dễ hơn” của bản danh sách. Khi họ đã thực hiện được tất cả các công việc “dễ hơn”, bạn tiếp tục huấn luyện họ thực hiện công việc “khó hơn”. Nếu họ thành công, bạn đã đánh giá và bồi dưỡng họ thành phương án thay thế của mình – và là những người kế nhiệm chắc chắn – bằng thực nghiệm. Với cách này, bạn cũng cần kiểm soát kỳ vọng cá nhân. Làm rõ họ cần giải quyết công việc hiện tại của mình như thế nào trong khi học hỏi các công việc của bạn. Bạn cũng có thể giao cho người khác thực hiện nhiệm vụ của anh ta nếu có thể – đây là cơ hội để phát triển nhân viên đảm nhiệm những công việc này, giả định rằng bạn có đội ngũ đủ khả năng thực hiện. 
Chuẩn bị phương án 4: Thử thách luân chuyển
Luân chuyển công việc là phương pháp nổi tiếng để phân công các cá nhân tới các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Đây cũng là cách để kiểm tra những người có tiềm năng trong nhiều tình huống cũng như để bồi dưỡng năng lực của họ. Cách này sẽ hữu ích nếu bạn lo ngại bị chi phối bởi thành kiến “giống tôi”. Bằng việc chuyển nhân viên ra khỏi bộ phận của mình, bạn cho họ cơ hội được những phòng ban khác đánh giá và bồi dưỡng. Hãy nghiên cân nhắc kỹ càng trước khi bạn đề xuất luân chuyển công việc. Tại sao bạn gửi người sang vị trí khác? Làm rõ điều mà mọi người nên học trong thời gian luân chuyển. Tìm ra cách để đo lường nó. Hãy đề nghị người quản lý giám sát các nhiệm vụ của nhân viên được luân chuyển đưa ra ý kiến, để bạn có những phản hồi chính thức và không chính thức về hiệu quả làm việc của các nhân viên này. 

Chuẩn bị phương án 5: Thử thách nhân viên với một nhóm cộng đồng hoặc hội từ thiện

Tổ chức của bạn không thích việc trao đổi chéo nhân viên. Nhưng cách thứ năm để đánh giá và phát triển nhân viên là gửi họ ra khỏi tổ chức một thời gian, để có cơ hội thử thách với một tổ chức từ thiện địa phương hoặc nhóm cộng đồng. Hãy đảm bảo rằng công việc không chỉ ở cùng cấp độ mà còn có mức trách nhiệm cao hơn vị trí hiện tại của cá nhân đó trong tổ chức. Với cách này, “bài kiểm tra” sẽ tối thiểu hóa những tác động của sai sót trong tổ chức khi nhân viên này học hỏi. Hãy kiểm soát những nhiệm vụ “hướng dẫn” (8) giống như khi luân chuyển công việc. Sự luân chuyển không chiếm toàn bộ thời gian. Trên thực tế, bạn có thể lựa chọn nhân viên làm việc bán thời gian trong tổ chức và bán thời gian trong tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng. Do đó, nhân viên có thể đưa ra những phản hồi ngay về “mọi việc diễn ra như thế nào”. Bạn sẽ có cơ hội “đào tạo dọc”. Trong điều kiện đó, lãnh đạo của tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng sẽ đồng ý cung cấp những phản hồi chính thức và đầy đủ về hiệu quả làm việc của nhân viên. Những thông tin này là bằng chứng quý giá để đánh giá liệu nhân viên đó có thể làm việc tốt tại các cấp cao hơn không. Phương pháp này cũng đưa ra những thông tin quý báu về nhu cầu bồi dưỡng nhân viên trong tương lai. 
Chuẩn bị phương án 6: Công khai với cấp quản lý cao hơn
Cách thứ sáu để đánh giá và phát triển nhân viên là để các nhà quản lý cấp cao hơn đánh giá. Việc kiểm tra này có thể không chính thức – như mời nhân viên tiềm năng tới dự tiệc tối hay chơi golf – hoặc chính thức – như đề cập tới họ khi bạn báo cáo miệng với nhóm giám đốc điều hành cấp cao hoặc ban giám đốc. Mục tiêu của việc để nhân viên được công khai là giới thiệu họ với người khác. Việc này sẽ gây ra sự tò mò và mọi sự chú ý sẽ tập trung vào họ. Đề bạt những người mà lãnh đạo công ty hoàn toàn không biết là một việc không nên làm trừ trường hợp bất đắc dĩ. Hãy tiến hành các bước để họ biết nhân viên của bạn. Những nhà quản lý cấp cao sẽ quan sát họ và đưa ra những phản hồi chính thức hoặc không chính thức. Những thông tin đó có thể sẽ hữu ích hoặc gây tổn thương. Tất nhiên không phải mọi điều bạn nghe đều cần phải được truyền đạt lại tới nhân viên trong quá trình hướng dẫn. (Tôi đã từng nghe người quản lý phàn nàn về “giọng nói như rên” của một trong những cấp dưới của mình. Rất khó có thể cứu vớt đánh giá về “giọng nói như rên” đó!) 

Chuẩn bị phương án 7: Công khai với khách hàng, nhà cung cấp và đại lý phân phối
Cách thứ bảy để đánh giá và phát triển nhân viên là công khai họ với các nhóm liên quan trong tổ chức. Phương án này có cùng mục đích như phương án 6, ngoại trừ việc khách hàng, nhà cung cấp và các đại lý phân phối có những kỳ vọng khác với lãnh đạo tổ chức. Phản hồi của họ đem lại những gợi ý giá trị về năng lực của nhân viên – và điều cần bồi dưỡng cho những người này trước khi đóng dấu “sẵn sàng”.

 Chuẩn bị phương án 8: Thực tập ngắn hạn 

Cách thứ tám để đánh giá và phát triển nhân viên là cho họ thực tập công việc trong thời gian ngắn. Không giống phương pháp 1 và 3, phương pháp này đòi hỏi cá nhân làm trọn vẹn công việc ở cấp cao hơn, nhưng trong khoảng thời gian ngắn (2-3 tuần). Ví dụ, trưởng phòng bị ốm ba ngày. Một trong ba nhân viên của cô được ủy quyền thay thế trong thời gian đó. Khi trưởng phòng hồi phục và đi làm trở lại, những đánh giá chính thức được đưa ra để xác định mức độ hoàn thành công việc trong thời gian thực tập ngắn. Khoảng thời gian thực tập dài nhất thường trùng với thời gian nghỉ lễ của nhà quản lý theo số năm kinh nghiệm của người đó.
Giống như các phương pháp khác, cần quan tâm đến việc truyền đạt các nhiệm vụ của nhân viên trong quá trình thực tập ngắn hạn. Giống như trong các phương pháp ít đòi hỏi thực hành khác, nên để nhân viên tập trung vào trách nhiệm cao hơn thì mới có thể kiểm tra khả năng của anh ta và cung cấp cách thức phát triển họ. 

Chuẩn bị phương án 9: Thực tập dài hạn

Thực tập dài hạn là cách thứ chín để đánh giá và phát triển các nhân viên có năng lực. Thử việc dài hạn sẽ thích hợp khi người quản lý vắng mặt lâu ngày do bị ốm, chữa bệnh, trong hơn 1 tháng. Một cá nhân sẽ được đề bạt “quyền trưởng phòng” hoặc “quyền giám đốc điều hành” trong thời gian sếp vắng mặt. Các công việc của anh ta ở vị trí cũ sẽ do nhân viên khác phụ trách. Điều này giúp anh ta thoải mái học hỏi và bồi dưỡng năng lực mới ở cấp trách nhiệm cao hơn. Một số tổ chức trả lương nhân viên tương xứng với trách nhiệm công việc, và thưởng thêm khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. 

Chuẩn bị phương án 10: Kết hợp một hoặc nhiều phương án từ 1 đến 9

Cách thứ mười để đánh giá và phát triển năng lực là kết hợp 9 phương pháp ở trên. Nghĩa là không nhất thiết chỉ được chọn một cách đánh giá và phát triển. Càng nhiều bằng chứng đánh giá tốt, đáp ứng được nhiều mục tiêu thì càng dễ quyết định ai được đề bạt và cách thức bồi dưỡng năng lực cho họ. Hãy sử dụng bảng "hướng dẫn bồi dưỡng năng lực nhân viên" dưới đây để xây dựng lộ trình bồi dưỡng nhân viên, năng lực bạn cảm thấy họ cần xây dựng, các kế hoạch học tập và phương pháp mà bạn sử dụng để bồi dưỡng họ, cũng như cách theo dõi và đánh giá kết quả. 

Bảng hướng dẫn bồi dưỡng nhân viên

Nhân viên trong phòng hoặc nhóm làm việc Năng lực nhân viên cần bồi dưỡng hoặc kỹ năng cần học hỏi Kế hoạch học hỏi, phương pháp, hoặc thử nghiệm bạn sử dụng để bồi dưỡng họ? Cách thức theo dõi và đánh giá kết quả bồi dưỡng? Hướng dẫn: Sử dụng bảng này để xây dựng lộ trình bồi dưỡng nhân viên, năng lực mà bạn cảm thấy họ cần phát triển, các kế hoạch học tập và phương pháp mà bạn sử dụng để bồi dưỡng họ, cũng như cách thức theo dõi và đánh giá kết quả. Điền vào bảng bên dưới và kiểm tra định kỳ. Bạn có thể tùy ý chỉnh sửa bảng hướng dẫn khi cần thiết để đáp ứng yêu cầu thực tế của phòng ban và nhóm làm việc.

Nhân viên trong phòng hoặc nhóm làm việc Năng lực nhân viên cần bồi dưỡng hoặc kỹ năng cần học hỏi Kế hoạch học hỏi, phương pháp, hoặc thử nghiệm bạn sử dụng để bồi dưỡng họ? Cách thức theo dõi và đánh giá kết quả bồi dưỡng?